創新大師 CLAYTON CHRISTENSEN 預測：管理顧問業面臨轉型，中小企業是最新戰場
日期 : 2013/11/13 作者：Robin Lee
「破壞性創新」（Disruptive Innovation）鼻祖 ，哈佛教授 Clayton Christensen 兩周前在台灣解釋了華碩一步步吃掉 Dell 的過程（演講精華）。在十月的哈佛商業評論 （ Harvard Business Review – Consulting on the Cusp of Disruption ） 中，他運用同樣的分析架構預測顧問業（consulting）也將面臨轉型。他特別指出中小型的企業客戶將是新型顧問公司將趁虛而入的市場。
燙金飯碗
顧問業是一個高素質、高聲望、長期倖免於創新地震的產業。顧問業龍頭麥肯錫顧問公司（McKinsey）的客戶大多來自全球 1,000 大的公司。據估計，財富 500 強公司（Fortune 500）的 CEO ，麥肯錫就出產了 70 多個。Fortune 雜誌總編輯 Duff McDonald 更在他的新書中稱麥肯錫為「建立現代美式企業的管理模式的功臣」。根據經濟學人雜誌，顧問服務近五年的營收成長比審計、稅務業務還快。
顧問業的轉型已經如火如荼的進行中。麥肯錫在 2007 年推出以軟體、資料為主的 McKinsey Solutions ，打破傳統以人、顧問為主的諮詢模式。麥肯錫現任 CEO Dominic Barton 還在廣播上 Call-In 和 Christensen 暢談麥肯錫面臨的挑戰 。懶得讀 HBR 原文的人，也可點此聽這兩人的對話 （或是讀廣播稿）。兩周前，四大會計所中的資誠 （PwC）也宣布併購顧問界元老公司 Booz & Company。
但是，顧問，究竟要問什麼？
顧問，顧名思義是「顧來問的」。廣義來說，任何具備專業知識，提供服務給公司或個人的，都能稱為顧問。包括律師、營養師、甚至是瑜珈教練都算。
狹義來說，顧問指的是企業管理顧問。這些顧問幫企業客戶解決在企業策略、營運效能、人事管理、會計流程、或是 IT 系統面臨到的難題。不同種類的難題，就有不同的顧問公司。
當客戶無法解決問題、或是對新市場缺乏信心時，顧問便有價值。以下我用鼎泰豐來分別舉例說明策略、營運、與人事顧問。
策略顧問 — 找出企業走向
假設鼎泰豐考慮進入歐洲市場，此時可以委託策略顧問 （Strategy Consulting） 評估歐洲人對小籠湯包的興趣、是否需要改變食譜、其他亞洲餐廳的競爭度，好找出最適合進軍的國家和城市。
營運顧問 — 協助企業執行策略
當選定地點開店 2 個月後，光顧鼎泰豐的客人開始給負評：內餡不好吃、一下就賣光了。鼎泰豐了解到原物料供應量和品質不穩定，便可以找營運顧問分析供應鏈和庫存管理上的疏失，好讓歐洲分店都能有新鮮、不缺貨的小籠包。
人事顧問 — 讓企業變成伯樂
如果發現歐洲分店的廚房員工汰換率太高，還沒學會桿麵皮、包湯包時就離職，導致湯包一端上桌就全都破光光；此時問題是員工的汰換率。人事（人資）顧問能協助餐廳，找出員工離職的原因、改良招募的流程，以便提升員工的忠誠度和確保客人吃湯包的經驗。
也就是說，策略顧問在乎的是企業的整體走向，配合企業的強項，找出目標並設定方案。營運顧問協助客戶執行策略、讓供應鏈更物美價廉、將工作流程的效率最大化。人事顧問著重於人力資本，讓最適合的人才留在客戶的公司裡。
我以這張圖表簡單分類顧問業。三角形裡的形狀與位置，跟兩個數字相關，一是顧問數、二是相對應的客戶層級。但這分類與工作的好壞無關。
製圖：有物報告
顧問界歷久不衰的青春秘訣
對於 Christensen 的預測，有些顧問公司不以為意，認為變化是必然的，但不會產生顛覆性的轉型。
的確，麥肯錫自 1926 年創立以來，歷經經濟大恐慌與好多次金融危機、經濟蕭條，至今仍屹立不搖。另外，顧問界三大龍頭麥肯錫、波士頓諮詢公司 （Boston Consulting Group） 以及 Bain & Company （共和黨總統競選人 Mitt Romney 的老東家），年度營收成長率仍然高達 12 %以上，說明管理顧問業的優勢依舊不減。
三大管理顧問公司 商標所有：McKinsey, BCG, Bain 製圖：有物報告
Christensen 認同顧問界的優勢，並將他們長久以來能倖免於破壞性創新的優勢歸納為兩點：
- 不透明度
- 敏捷度
不透明
我用留學代辦的例子來解釋「不透明度」為何是顧問公司抵禦轉型的優勢。
四年前，我忙著申請大學。人生地不熟的我，對美國申請學校的手續相當不熟悉，於是我拜訪了當地全口碑第一的升學顧問。
我：『我想進哈佛，你能幫我修改我的自傳、作文跟履歷嘛？』
顧問：『好，3,000 美金！』
我：『這 . . . 有點貴耶！』
顧問：『我們是口碑最好的公司，這五年內跟我合作的學生通通上了前三志願。』
媽：『申請學校這麼重要的事情就這麼一次 . . . OK 啦！』
於是，我就以 3,000 美金的代價換取大學申請的全副套裝，包含學校挑選服務、申請表單潤稿、作文的腦力激盪練習、三篇作文跟一份履歷的修改服務。平均起來，一篇文件值 750 美金（恰巧台幣 22K） 。
另一間留學代辦公司的服務項目差不多，收費卻比較低。我們懷疑它的品質可能較差，還是選了 3,000 元的公司。在我對大學申請相當未知、無助時，3,000 美金的服務變得合理。相同的，當企業面臨巨大、未知的難題時，便會訴諸於專業顧問。
之後學弟妹問我推不推薦顧問，我回想起來很懷疑這筆錢值得。畢竟，說不定我原本上哈佛，改了之後，文章的語氣不像高中生，反而沒錄取。但也可能我原本哪都進不了，如此一來，這 3,000 塊花得很值得。
我花錢買了心安，但我缺乏可測量的標準來評估，難以證明顧問的功效。在我眼中，升學顧問是個很不透明的產業。在 Christensen 眼中，顧問業也是如此。
顧問公司自己都知道有時因果關係很模糊。有一次一個顧問公司的經理將他們客戶的股價的成長率與 NASDAQ 指數相比，指出他的客戶成長超過 NASDAQ 好幾倍。但他說這張圖表有兩個詮釋方式，一是「我們的服務提高了客戶的表現」，二是「勇於向外尋求諮詢的公司，有很好的公司素質，股價表現自然不錯」。
這就像沒有控制組的實驗設計，很難下定論。而且，顧問界有保密條款，不輕易洩漏客戶對象、費用及成效，也沒有 blogger 評論或是公開評價的機制。
企業難以量化顧問的成效，只好仰賴品牌、名聲、價錢、合作關係。許多管理顧問都來自長春藤名校的前幾名，光是學歷就相當嚇人。並且，顧問公司與客戶往往是長期的信任與合作關係。這些難以量化的因素雖然使得顧問業不透明，也確保他的優勢。
敏捷
顧問業的第二個優勢 ─ 敏捷度 — 來自顧問業的資產結構。顧問公司沒有昂貴的廠房、儀器，只有昂貴的薪資。他們靠的是員工的頭腦和專業知識。與更新廠房相比，讓顧問學習新的知識成本少很多。
大多數的菜鳥顧問來自大學和商學院的頂尖學生，本身便有不錯的素質，能夠迅速地學習新的知識與技能。(註：也因此能夠隨著市場變革的企業資產(顧問員工)，使得顧問公司並不會隨著產品與產業結構的轉變而遭到淘汰)
產業的不透明度和人力資本的敏捷度解釋了顧問公司的領導品牌能持續獲利，卻不會像手機廠、電子公司每五年就洗牌一次的現象。
企業需要省錢
既然顧問業握有這兩個優勢，Christensen 憑什麼預測顧問業要面臨轉型？他認為顧問市場的供給與需求改變，侵蝕了這兩個優勢。首先是需求改變。
企業客戶們對於成本越來越敏感，特別是 2008 年金融海嘯後。為了省下大筆的支出，客戶們開始不點套餐，選用單點的方式。
麥肯錫 CEO Dominic Barton 提到有個醫院跟他說：『請你們幫忙分析手術室的效能，但以後我們只要你分析資料，不用每次都派一個經理、兩個顧問到我們的醫院待上三個月。』
麥肯錫 CEO Dominic Barton。圖片來源：Fortune (CC)
以之前我申請學校的過程為例，與其找一個顧問解決所有的問題。我寧願找五個各有專精的顧問。我可以向第一個請教美國的學校挑選、第一個請教歐洲的學校、第三個修改自傳、第四個修改履歷、最後一個與我練習面試。
Christensen 把這樣的趨勢叫做單點化（unbundling）。客戶們開始覺得全副服務不見得划算，而選擇單點服務。
顧問供應量增加、外部顧問不靠譜
除了單點以外，越來越多的公司內部成立 In-house 的策略組，招募有顧問經驗的人做內部顧問。不僅企業不用再付昂貴的顧問和飯店住宿費，平時不用等緊急事件才召集外部顧問。
另一方面，企業也越來越在乎誠信。還記得三星律師洩密嗎？若是企業請的顧問透露細節給媒體或是競爭者，那就糟了。
同時，顧問服務不再由傳統的顧問公司壟斷。隨著顧問業的成長，市場上也充滿更多的「前顧問」（ex-consultant）。顧問派遣公司 Eden McCallum 便掌握這個機會，找曾在顧問公司工作的自由顧問 （Freelance Consultant）來提供中小型企業廉價許多的服務。Eden McCallum 讓策略性思考不再是傳統顧問公司的獨特優勢。
在 Christensen 的破壞理論中，新的競爭者多半從比較不賺錢、毛利率較低的客源切入。這是因為傳統公司多半注重維持性創新（sustaining innovation），想辦法創造更高的利潤、毛利率，但也忽略掉較不賺錢的市場，而產生市場真空。
Christensen：由於低階的市場毛利率較低，在定位高階市場的公司眼中不具吸引力。造成市場底部有空間，讓創新的競爭者崛起。“Because these lower tiers of the market offer lower gross margins, they are unattractive to other firms moving upward in the market, creating space at the bottom of the market for new disruptive competitors to emerge. “
Christensen 眼中的創新不是瞬間武裝革命、打倒領先者的方式。卻是從市場底端開始捕捉新的消費者，再向上侵蝕的過程。
Christensen：破壞式創新讓一群新的消費者，享受到只有高資本、高技術消費者才能有的產品與服務。“An innovation that is disruptive allows a whole new population of consumers at the bottom of a market access to a product or service that was historically only accessible to consumers with a lot of money or a lot of skill. “
就像 Dell 覺得組裝電腦不好賺，而選擇外包給華碩。另一個例子是西南航空（Southwest Airline），從沒人要的短程航線起家，從次級公司累積實力後成為領先群。
因此，當傳統顧問業鎖定預算大、荷包深的大公司時，中小企業的市場就真空了。當傳統管理顧問不重視中小企業的需要，便給了創新者機會（見下圖）。顧問派遣公司 Eden McCallum 便掌握這個機會，在中小企業開創新的市場。
註：當然，在成本的考量上，自動化資料分析確實降低新創顧問公司的進入門檻，並能降低其顧問成本，然其成本的降低，是來自於資料收集的成本，而非人力知識的成本。圖片底層的Big Data Analytic是否「傳統管理顧問無法滿足中小企業的需求」，這樣的論點在現今的顧問市場上我是抱持懷疑的態度，由於目前許多大型傳統顧問業者已積極開發Big Data的資料分析系統，透過現有手邊所掌握的客戶資源，以及過去所累積的顧客、市場、產業等資訊，佐以傳統顧問公司本有的顧問人才資本，傳統顧問可整合提供後續策略、營運、人事、IT等一條龍顧問服務，自動化的分析則為傳統顧問業者的一項新工具，為顧問公司所能提供的服務的一個開端。也因此，新創顧問公司在使用自動化分析之餘，人才的培養以及提供延伸性的專業服務(以台灣的企業而言，特別是在執行面的顧問)或許才是後續顧問公司必須要更加注重之處。
傳統管理顧問無法滿足中小企業的需要，給創新者機會。製圖：有物報告。資料來源：Clayton Christensen
外包服務、軟體公司，成為更專精、模組化的顧問
Dell 外包給華碩，麥肯錫也會外包給其他公司做市場調查、focus group 。時間一久，市調公司開始想：「市場調查都我們做的，我們更了解消費者！」
因此，他們也想直接面對客戶、給意見。如同三星從供應商便成蘋果的競爭者，傳統大型管理顧問培養出的模組化、專門化的顧問，也會成長成競爭者。
正如麥肯錫提供軟體為主的 McKinsey Solutions 作為新的顧問服務，有些新興顧問公司是從矽谷出來的 SaaS （Software as a Service） 公司；藉著一個核心的軟體、配合人員的服務，提供特定的顧問服務。例如，前波士頓諮詢公司顧問Amy Pressman 和 Borge Hold 夫妻共同創立的 Medallia 便提供問卷設計與即時回報的軟體，讓 Apple Store 的員工手上都有配備 Medallia 的軟體。如果消費者遇到態度不好的專員，在問卷上抱怨後十分鐘，Apple Store 經理的 iPhone 就會收到通知。這種軟體可以大幅縮短問卷調查、市場分析的時間與成本。
Medallia 即時回報顧客評價的軟體，也是專門化顧問的一例。圖片來源：Medallia
顧問業轉型四步驟
Christensen 預測顧問業轉型過程中的四個現象：
1. 領先群縮減
策略顧問公司將有併購，策略性顧問市場會縮減。這是因為當「前顧問」進入企業內部的策略組，他們大多知道有哪些分析需要完成。隨著模組化顧問的增加，這些內部顧問只要分別委託模組化顧問來執行，不再需要外包策略顧問的全副服務。
即便困難的策略問題仍舊存在，需要委託策略顧問的需求將會縮減。今年一月，Monitor 顧問公司被 Deloitte 併購，資誠 （PwC） 和 Booz 的合併案更是在 Christensen 登稿後敲定。
2. 創新者會先搶攻小客戶
Christensen 不認為顧問界會從最大的客戶開始瓦解。他認為，模組化的顧問會先從被忽略的小客戶市場開始侵蝕。大公司的 CEO 仍比較信任傳統的顧問公司，不會馬上放棄。經濟學人也認為麥肯錫等策略龍頭還能保有大客戶中的優勢。
經濟學人： 因為這些公司需要有名望組織的擔保，而麥肯錫最會利用這樣的心態了。即便沒辦法證明建議是好是壞，麥肯錫保證前途光亮。“They seek constant reassurance and reaffirmation from prestigious institutions. McKinsey knows better than almost anyone how to exploit this peculiar mindset. That will guarantee the Firm a solid future, even if no one can prove that its advice actually does any good."
3. 專業服務的界線越來越模糊
Christensen 認為在模組化趨勢中，能整合各項橫跨專業、不同模組的顧問公司便能佔有極大的優勢。這段 Clayton Christensen 寫得有點不清楚，一下說模組化會侵時策略顧問的市場，一下又說要會整合各個模組才會贏？我自己的解讀是兩個。其一，有效運用各種模組化顧問的公司占有優勢，能提供給客戶套餐也能單點的能力，還可以給你來個自由配，這樣還會讓價格保持不透明，持有優勢。其二，新的整合方式需要考量到更多，不只是商業模式、營運效益，有時還得考慮律師、IT、人事等需求。
一個例子是 Deloitte Advisory ，傳統來說是會計師的地盤。然而，在 2008 次級房貸過後，許多貸款公司面臨關乎生死的策略問題。他們不僅要核算房貸和呆帳、更準確地預測呆帳花費 ，還得符合政府保護住戶的法規以及開始上繳政府的報表。他們便仰賴 Deloitte Advisory 委託他們建個會計系統與報表程序。
這種案子，不只需要傳統的會計師，還要熟悉金融法規的律師、統計與精算人士來匯集雜亂無章的資料，算出究竟還剩多少好債、每個房貸的風險，還需要電腦工程師來修改會計系統、建立自動報表等。這個案子中，牽扯的專業相當的多元。
4. Big Data 跟高階電腦分析會越來越普遍
除了許多利潤分析已經自動化，BeyondCore 等 Big Data 公司運用人工智慧提供分析、圖表與結果，取代以人工跑 Excel 的工作。有點像是生物實驗中， DNA 電腦定序取代了人工跑膠、操作 Pipette 的過程。Google Analytics 也是一個電腦報表、分析的工具，可以取代某些菜鳥分析師的工作。而且，除了軟體，Google Analytics 也提供人員訓練的課程，提供顧問服務。
以上四個趨勢所帶來的顧問業生態，可由下圖表示。上方最值錢的策略顧問市場將會縮減。中小企業對顧問的需求，將由新的競爭者來滿足原本中空的市場。
結論
顧問業的轉型或許能替台灣帶來機會。Christensen 認為中小企業將是創新顧問的切入點，而台灣正好具有為數眾多、面臨挑戰的中小企業(註：還沒有時間回頭去看Christensen的本文，但對於美國學者所指的中小企業，其規模與能耐是否等同於台灣的中小企業是須要驗證的)。與跨國企業為主的新加坡、大型財閥當家的韓國相比，台灣反而有更適合培養創新的模組化顧問。台灣的軟體人才，或許也能從 SaaS 服務台灣眾多的中小企業，向上侵蝕？
此外，台灣的大學生人才眾多，若想成為顧問界的創新者，不妨先嘗試進入管理顧問。台灣以外，中國、新加坡、香港、東南亞都有需求。我自己選擇以顧問業為志業是因為：
- 管理顧問龍頭歷久不衰，常常因應市場改變而變化。是個培養自我才能的好去處。
- 管理顧問不限科系，若是不願意成為工程師、醫生等職業的學生可以多考慮。
- 配合上本身的科系，理工也好、醫學也好。說不定能在整合模組化顧問的市場上有一進展。
致謝：Peter Chen、Brandon Tsai、Mingsheng Wang、Hawk Lin 協助審閱
資料來源：
R. Lee 創新大師 CLAYTON CHRISTENSEN 預測：管理顧問業面臨轉型，中小企業是最新戰場 (有物報告http://yowureport.com/?p=8893) 2013/11/13
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